¿Es posible rescatar un proyecto tecnológico?

Por Manfred Brenner, Gerente Comercial, Tekno Sigma Consulting

En el mundo de la tecnología, cientos de empresas y muchos emprendedores sueñan con lanzar soluciones innovadoras, ágiles y transformadoras inclusive los grandes como SAP, Oracle y Microsoft. Pero la realidad es más compleja: muchos proyectos terminan en retrasos, sobrecostos o, peor aún, en el abandono total.
Cuando eso sucede, surge una pregunta incómoda pero crucial: ¿es posible rescatar un proyecto tecnológico que parece perdido?

La respuesta corta es sí, pero no siempre, rescatar un proyecto no es cuestión de heroísmo técnico, sino de diagnóstico, liderazgo y estrategia. A veces, salvar el proyecto implica reestructurarlo; otras, tener el valor de replantearlo o incluso cerrarlo.

Antes de que veamos qué factores determinan si un proyecto puede y debe ser rescatado, pero antes creo importante entender por qué fallan los proyectos de transformacion digital, a continuación, una lista de las posibles fallas.

Las principales razones por las que fallan los procesos de transformacion digita

·   Ausencia de objetivos para la transformación y no hay visión compartida

·   No hay una estrategia de Administración del Cambio y hay existe resistencia a lo interno.

·   La administración de la tecnología es muy pobre

·   Las prioridades del proceso de transformación no están alineadas

·   Falta de entendimiento de las necesidades y expectativas de los clientes

·   La capacitación y las habilidades para ejecutar la transformación no son las adecuadas

·   Falta de agilidad en la ejecución de los procesos operativos

·   La estrategia para gobernar y administrar los datos no es la adecuada. No hay una estrategia para gestionar las métricas

·   Las expectativas para llevar a cabo el proceso de transformación no son realistas

·   El presupuesto para llevar a cabo el proceso de transformación es insuficiente

·   En la cultura organizacional no está presente la necesidad de llevar a cabo un proceso de transformación

·   La organización esta caracterizada por tener “silos”, de poder, no hay involucramiento de las gerencias.

Según diversos estudios internacionales, la transformación digital sigue siendo un desafío crítico para las empresas:

·        Forbes indica que el 84 % de las empresas fracasan en sus procesos de transformación digital.

·        KPMG señala que, aunque el 41 % de las empresas tienen un plan de transformación digital, solo el 18 % utilizan la tecnología de manera efectiva.

·        Harvard Business Review apunta que aproximadamente el 70 % de las iniciativas de transformación empresarial fracasan.

·        McKinsey & Company destaca que el 70 % de los procesos de transformación digital no tienen éxito, principalmente debido a la resistencia de las distintas unidades de negocio.

Estos datos reflejan que, más allá de la inversión tecnológica, el verdadero desafío radica en la gestión del cambio, la adopción cultural y la alineación estratégica dentro de las organizaciones.

Rescatar un proyecto no es cuestión de heroísmo técnico, sino de diagnóstico, liderazgo y estrategia. A veces, salvar el proyecto implica reestructurarlo; otras, tener el valor de replantearlo o incluso cerrarlo.

Los 7 factores determinan si un proyecto puede y debe ser rescatado.

1.      Aceptar que el proyecto está en crisis

El primer paso es reconocer el problema, muchos proyectos fallan no porque no tengan solución, sino porque nadie se atreve a admitir que están fuera de control.
El optimismo excesivo o el miedo a comunicar malas noticias suelen retrasar las acciones correctivas hasta que es demasiado tarde.

Aceptar que un proyecto está en crisis no es una derrota; es una muestra de madurez.
Solo cuando se reconoce la realidad con datos y evidencias se puede diseñar un plan de rescate viable.

2.      Diagnostico. 

El recate de un proyecto comienza primero con hacer una radiografía completa, alcance inicial vrs lo que se entregó, identificación de los problemas técnicos y cuales son de gestión o comunicación, revisión del equipo si cuenta con las capacidades adecuadas, entender si el producto sigue siendo relevante para el negocio.

En esta fase es un tema más de análisis que acción, es muy importante poder escuchar, observar y recopilar hechos. Muchos proyectos se “resuelven” superficialmente con más horas o más personal, cuando el problema real está en el diseño, el alcance o la gobernanza.

3.  Evaluar si es factible el rescate

No todos los proyectos se pueden o deben salvar, hay unos que están tan desviados del alcance original que continuarlos sería más costoso que empezar de nuevo.
Aquí es donde la objetividad es clave, entender si la tecnología elegida ya no es viable o escalable, si el costo de corregir supera el valor que generará, si el negocio cambió y el sistema ya no responde a sus necesidades.

En esos casos, el rescate se convierte en un replanteamiento estratégico, no en un intento de “remendar” lo existente.

Rescatar no siempre significa continuar. A veces significa redirigir con inteligencia.

4. Reorganizar el equipo
Muchos proyectos fracasan no por la selección de tecnología, sino por la falta de liderazgo y coordinación.
El rescate exige un cambio en la dinámica: revisión de roles, designar un responsable con autoridad real y crear espacios de comunicación efectiva.

La transparencia se vuelve esencial: cada miembro del equipo debe saber qué se está haciendo, por qué y hacia dónde se va.
Un equipo alineado y empoderado puede recuperar incluso un proyecto al borde del colapso.

5.Redefinicion del plan.

Identificando los problemas y reorganizado los equipos, se debe hacer un nuevo plan de acción, y debe ser realista, visible y medible y debe tener:

• Un alcance revisado

• Cronograma breve, con entregas parciales y tangibles.

• Priorización de funcionalidades críticas (quick wins).

• Indicadores de avance claros (bugs resueltos, hitos completados, satisfacción del usuario).

El objetivo no es “terminar” el proyecto, sino restablecer la credibilidad a través de resultados visibles y sostenibles.

6. Comunicación

Gestionar la comunicación es tan importante como la parte técnica, cuando un proyecto está en crisis, la desconfianza se propaga fácilmente: entre usuarios, patrocinadores y dirección.
El rescate debe ir acompañado de un plan de comunicación, que informe avances, dificultades y decisiones clave. La transparencia genera confianza, y la confianza es la base de cualquier recuperación exitosa.

7. Lecciones aprendidas

Una vez estabilizado el proyecto o incluso darlo de baja, el paso final es el aprendizaje organizacional.
Es importante documentar qué falló, por qué, y qué prácticas ayudaron a corregir el rumbo, permite fortalecer la madurez de toda la organización.
El verdadero valor del rescate está en convertir la crisis en conocimiento.

Como conclusión podemos decir que sí es posible rescatar un proyecto de tecnología, pero siempre y cuando se aborde con realismo, liderazgo y enfoque en el valor.
Muchos de los ejemplos que podemos encontrar de proyectos fallidos, no fracasan de un día para otro; se deterioran lentamente por falta de control, comunicación y propósito.
Rescatar un proyecto, exige volver al origen: entender el “para qué”, priorizar lo esencial y reconstruir la confianza entre todos los actores.

Al final, el rescate de un proyecto es una oportunidad para que la organización madure, aprenda y se vuelva más resiliente.
Porque la tecnología cambia rápido, pero la capacidad de adaptarse y de levantarse a tiempo sigue siendo el verdadero diferencial.

22 de octubre 2025 

 El factor humano: la clave del éxito en la implementación de un-ERP

Por Manfred Brenner, Gerente Comercial, Tekno Sigma Consulting

En toda transformación tecnológica, el éxito no depende únicamente de la calidad del software, sino de la capacidad de las personas para adoptarlo, comprenderlo y aprovecharlo al máximo.

Durante la implementación de un  ERP, los colaboradores se enfrentan a nuevas formas de trabajo, procesos rediseñados y cambios en sus responsabilidades diarias. Estos ajustes pueden generar incertidumbre, resistencia o falta de compromiso, poniendo en riesgo la inversión y los objetivos del proyecto.

Para evitarlo, debemos incorporar un proceso de Gestión del Cambio Organizacional, con el propósito de  acompañar a las usuarios  en cada etapa del proyecto. Este proceso incluye comunicación efectiva, capacitación, acompañamiento y liderazgo activo, garantizando una adopción fluida y sostenible del nuevo sistema.

El desafío

Un ERP transforma procesos, roles y la forma de trabajar. Sin una gestión adecuada del cambio, puede surgir:

·   Resistencia de usuarios

·   Retrasos en la adopción

·   Pérdida temporal de productividad

La solución: Gestión del Cambio Organizacional

Un enfoque estructurado para preparar, acompañar y consolidar el cambio en las personas debería incluir como mínimo lo siguiente:

·   Plan de comunicación clara y constante

·   Plan de capacitación enfocado en el usuario

·   Patrocinio y participación visible de líderes

·   Estrategias para gestionar resistencia

Beneficios para la organización

·   Mayor adopción del ERP

·   Reducción de errores y reprocesos

·   Transición más rápida y ordenada

·   Retorno de inversión más alto

·   Equipos comprometidos y alineados

Razones principales del por qué se debe incluir un proceso de Gestión de Cambio.

1. Impacto organizacional alto
   Un ERP afecta procesos clave, roles, flujos de información y, en muchos casos, la cultura de trabajo. Sin una gestión del cambio, los colaboradores pueden resistirse o sabotear (consciente o inconscientemente) la adopción.

2. Alineación entre tecnología y personas
   El ERP no solo es una herramienta tecnológica: requiere que las personas comprendan y adopten nuevas formas de trabajar. El cambio cultural debe ir de la mano del cambio tecnológico.

3. Reducción de riesgos de fracaso
   Muchos proyectos ERP fallan no por problemas técnicos, sino por falta de aceptación de los usuarios o comunicación deficiente durante la transición.

4. Mejor comunicación y compromiso
   Un buen proceso de gestión del cambio asegura que los usuarios comprendan los objetivos, beneficios y etapas del proyecto, lo cual genera compromiso y reduce rumores o incertidumbre.

Existen muchos casos de empresas muy reconocidas que han fracasado en la implementación de soluciones tecnológicas, y está demostrado que los fracasos no suelen deberse al software, sino a la falta de preparación humana y organizacional.

Algunas historias de empresas con proyectos fallidos.

1. Hershey’s (EE.UU.) – Implementación (1999)

Problema:

Hershey invirtió cientos de millones de dólares en nuevos  sistema:  ERP, CRM y Logística, pero no gestionó adecuadamente el cambio interno ni capacitó a tiempo a su personal.

Consecuencias:

·   El personal no entendía los nuevos procesos ni sistemas.

·   Fallos en la cadena de suministro durante la temporada alta (Halloween).

·   Pérdidas estimadas en más de USD 100 millones en ventas.

(1). CIO Magazine: “Hershey’s Bittersweet Lesson” (2002).(2) The Wall Street Journal, reportes de octubre–noviembre 1999.(3) Harvard Business Review: casos sobre “ERP Implementation Failures”

2. HP (Hewlett-Packard) – Proyecto “OneERP” (2004)

Problema:

HP intentó integrar múltiples sistemas ERP tras la fusión con Compaq.

La falta de una estrategia clara de comunicación y gestión del cambio generó confusión entre equipos y resistencia a nuevos procesos.

Consecuencias:

·   Errores en pedidos y logística.

·   Pérdidas estimadas en USD 160 millones.

·   El CIO de la época reconoció que “no fue un fallo técnico, fue un fallo de gestión del cambio”.

(1) Computerworld: “HP’s ERP Disaster: The Real Story” (2004). (2) CIO.com: “Why ERP Implementations Fail” (2005). (3) Entrevista a Gilles Bouchard, CIO de HP, reconocida en el Wall Street Journal (2004).

3. Nike – Proyecto i2 Supply Chain (2000)

Problema:

Nike implementó un nuevo sistema de planeación sin preparar a los equipos ni alinear datos y procesos. No hubo un plan formal de gestión del cambio.

Consecuencias:

·   Desbalances en inventario (faltantes de modelos populares, exceso de otros).

·   Pérdidas estimadas en USD 100 millones.

·   Caída temporal del valor de las acciones.

(1) CIO.com: “Nike Rebounds: How (and Why) Nike Recovered from Its Supply Chain Disaster” (2003). (2) Harvard Business Review: Casos sobre “Nike and i2 Technologies”.(3) Wall Street Journal, marzo 2001.

4. Universidad de Massachusetts (UMass) (2004)

Problema:
El personal administrativo no fue involucrado desde el inicio ni capacitado adecuadamente.
La comunicación fue deficiente y se subestimó el impacto cultural.

Consecuencias:

• Baja adopción del sistema.

• Procesos manuales paralelos.

• Aumento de costos y retrasos

(1) Educause Review, “Lessons Learned from ERP Implementation in Higher Education”, 2005. (2)The Chronicle of Higher Education, 2004. (3) Gartner Research, “ERP in Universities – Implementation Lessons”, 2004.

En otras palabras: un proyecto de implantación de tecnología mal gestionado puede convertirse en un costoso error; pero un proyecto de implantación de tecnología con gestión del cambio puede transformar la organización.

06 de octubre 2025 

 Las implicaciones éticas de la inteligencia artificial

La incorporación de la IA en la toma de decisiones introduce una gran cantidad de preocupaciones éticas que exigen un escrutinio cuidadoso.

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Por Eric R Brenner, CEO, Tekno Sigma Consulting

La inteligencia artificial se ha convertido rápidamente en una parte integral de los procesos de toma de decisiones en diversos sectores de la economía, revolucionando la forma en que se toman estas decisiones. La incorporación de la IA en la toma de decisiones introduce una gran cantidad de preocupaciones éticas que exigen un escrutinio cuidadoso. La opacidad de los algoritmos plantea preguntas sobre la transparencia, la rendición de cuentas y el sesgo. La toma de decisiones impulsadas por IA, pueden ser complejas y difíciles de interpretar, lo que genera desafíos para comprender como y porque se toman decisiones específicas. Como resultado surgen preocupaciones éticas con respecto a la posible falta de transparencia y rendición de cuentas, especialmente cuando estas decisiones afectan a personas o grupos sociales. El sesgo en los algoritmos de IA plantea un desafío ético muy crítico. Los modelos de aprendizaje automático aprenden de datos históricos y, si esos datos están sesgados, el sistema de IA puede perpetuar  e incluso exacerbar los sesgos existentes.

En una realidad que la inteligencia artificial ha surgido como una fuerza transformadora que cambia el panorama de los procesos de toma de decisiones en diversos sectores de la economía. Este avance tecnológico, caracterizado por maquinas que imitan las funciones cognitivas de los seres humanos, es muy prometedor en lo que respecta a la mejora de la eficiencia y sus resultados.  A medida que la IA se integra en los marcos de toma de decisiones se hace imperativo comprender profundamente sus implicaciones éticas. En esencia, la IA se refiere al desarrollo de agentes  inteligentes que pueden percibir su entorno, razonar a través de la información y tomar decisiones para lograr objetivos específicos. Esto abarca un espectro de tecnologías, desde el aprendizaje automático y el procesamiento del lenguaje natural hasta la robótica, que contribuyen colectivamente a la evolución de los sistemas inteligentes.

Si bien la IA promete numerosos beneficios, las consideraciones éticas cobran gran importancia a medida que estas tecnologías se vuelven parte integral de la toma de decisiones. Cuestiones como la transparencia, la equidad, la rendición de cuentas y la privacidad  exigen una atención cuidadosa. La opacidad de los algoritmos de IA, el potencial de sesgo, las cuestiones de responsabilidad en caso de errores y la salvaguarda de la privacidad de las personas se encuentra entre los desafíos éticos que se deben abordar.

El consentimiento informado es una piedra angular en el uso ético de los datos. Los usuarios deben estar informados sobre cómo se utilizaran sus datos en las aplicaciones de IA y tener la opción de proporcionar un consentimiento explicito. La transparencia con respecto a las prácticas de recopilación, procesamiento y almacenamiento de los datos permite a las personas tomar decisiones informadas sobre si desean participar en iniciativas basadas en datos. La calidad de las decisiones de IA esta directamente relacionada con la precisión y la fiabilidad de los datos. La integridad de los datos es primordial y las organizaciones deben implementar practicas solidas de gobernanza de datos para mantener conjuntos de datos de alta calidad. Se necesitan procesos de validación rigurosos, técnicas de limpieza de datos y documentación completa para mejorar la fiabilidad de los modelos de IA.

El cumplimiento de las pautas éticas ayuda a las organizaciones a generar confianza con los usuarios y también promueve el desarrollo responsable y sostenible de la IA.

En conclusión, el uso ético de los datos en la toma de decisiones sobre IA es fundamental para la implementación responsable de las tecnologías de IA. Las organizaciones deben priorizar la privacidad de los datos, obtener el consentimiento informado y abordar los sesgos en los datos que gestionan, para garantizar que los sistemas de IA contribuyan positivamente a la sociedad. Al mantener estándares éticos en la administración de los datos, las partes interesadas pueden abordar los desafíos asociados con la toma de decisiones sobre IA y fomentar un panorama confiable e inclusivo.

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19 Febrero 2025 

 EL VALOR DE LOS DATOS EN NUESTRA SOCIEDAD 

Por Eric R Brenner, CEO, Tekno Sigma Consulting 

Hubo una epoca en que todas las empresas deseaban ser tecnológicas, hoy en dia todas las instituciones quieren ser organizaciones de datos. En la actualidad, el éxito de un negocio al igual que la administración de un país dependen de la forma como se entiende e interpreta el valor de los datos que esta a su disposición.

Los datos se han convertido en elementos críticos, que determinan la facilidad y la fluidez con que se gestiona una empresa o un país. Es por esto que no sorprende que la definicion de datos puede variar dependiendo del contexto en que se gestionen.

La idea de que los "datos son el nuevo recurso, tal como en su momento lo fue el petroleo", tiene que ver con la similitud de que ambos recursos son muy valiosos. Tal como sucede con el petroleo, los datos crudos no son valiosos por si mismos, una gran parte del valor se crea cuando se agrupan rápidamente, se completan, se precisan y se conectan con otros datos que son relevantes.

Durante el COVID-19, el valor que se le dio a los datos exploto. En el pico de la pandemia, las diferentes organizaciones confiaban absolutamente en los datos para tomar decisiones criticas y complicadas. Las organizaciones fueron obligadas a adaptar sus operaciones, para poder optimizar los modelos de negocios que desarollaron en el corto plazo.

Lo que se pudo observar durante este periodo es que la proliferacion de los datos no significa que la calidad de la informacion es mejor. Las instituciones publicas y los medios de comunicación, de forma recurrente reportaban numeros y datos relacionados con el número de muertes, pruebas de resultados positivos, hospitalizaciones y pruebas suministradas. Con esta información se crearon indices de mortalidad, indices de recuperación, indices de hospitalización, etc. Sin embargo, a menudo debido a las limitaciones en reportar los datos, no se tomaron en cuenta todos los casos que eran positivos, adicionalmente a esto, no todas las organizaciones y los paises seguían las mismas practicas y modelos, o sea que no presentaban ni se distribuían de forma estandarizada. Por lo tanto, aunque haya abundancia de datos, sin asegurar que estos estén completos y precisos, la informacion no será valida para tomar decisiones que pueden ser criticas. Peor aun, esto podría influenciar, a las organizacionnes a tomar decisiones equivocadas.

Se acepta de forma generalizada que los datos están en todo. Mientras esto sucede, necesitan tiempo para que maduren en conjunto con la organización, de manera tal que pasan de ser un activo a una ventaja competitiva, es por esto que se requiere de un proceso sobre el cual descansa la administracion y la buena gestion de los datos.

EL TATUAJE DIGITAL

Por Eric R Brenner, CEO, Tekno Sigma Consulting 

Los seres humanos en la actualidad estamos tratando de atiborrarnos en un solo dia, de mas datos, que lo que hicieron nuestros abuelos y el resto de los antepasados a traves de toda su vida. Leer cinco paginas posiblemente nos tomara menos de quince minutos, la cantidad de datos generada a nivel global durante ese tiempo podra superar los 20 "petabytes", equivalente a tres veces la informacion que existe en la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos, o talvez la mitad de todo lo que se ha escrito desde que el hombre empezo a registrar los hechos en todos los idiomas conocidos. Se considera que hoy en dia los datos generados a nivel global, se duplican cada dos años.

Como individuos, cada año tratamos de meter informacion y datos en nuestro cerebro, leemos, la entendemos y tratamos de recordar al menos un cinco por ciento mas de palabras nuevas, hace cinco años nos manejabamos con 100,000 palabras por dia, ahora lo hacemos con mas de 140,000, mas millones de "bits".

Nos estamos moviendo de un mundo en donde "sabiamos y conociamos", porque teniamos ejemplos y extrapolarlos muy facilmente, a un mundo en donde "verdaderamente conocemos", porque los datos se capturan, se almacenan y se analizan. Mientras nos movemos de los ejemplos, consensos y los acuerdos de la informacion que conocemos, hoy con los datos almacenados y analizados , podemos decir: "Yo lo digo porque estoy seguro" o "lo se", y puedo probarlo.

Google hizo un estudio muy interesante sobre el uso de los datos a traves de la historia; hizo un censo sobre los libros publicados desde el año 1500, y sabemos exactamente se usaron mas de 500 billones de palabras, en mas de 5 millones de libros. Se hizo trazabilidad sobre el uso y la frecuencia de algunas palabras y dentro del contexto de cada frase en que se usaron las palabras. Se determino que las palabras amor y guerra fueron las mas utilizadas entre el año de 1800 hasta 1914, , por cierto la palabra mas utilizada fue amor, hasta 1914, en donde la palabra mas utilizada ha sido guerra. Y que ha sucedido con la palabra sexo, para bien o para mal, se usa mas que amor, palabra que ha venido declinando en su uso durante los ultimos años.

Todo esto esta sucediendo, dentro del uso explosivo y evolutivo en la forma como se almacena, se usa y transmite la informacion. En 1986, solamente el 6 por ciento de los datos a nivel global estaban digitalizados, y faltaban tres años para que se iniciara el uso del "www", o sea los websites publicos. Aun no existia Google. Posiblemente solo 

 PORQUE FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PROYECTOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Por Eric R Brenner, CEO, Tekno Sigma Consulting 

De acuerdo con el Everest Group, el 73 por ciento de las empresas fracasan en proporcionarle al negocio valor agregado como producto de los proyectos de Transformación Digital. Es más, el 78 por ciento de los proyectos fallan en cumplir con los objetivos del mismo. A pesar de esto resultados entramos en la era de la Transformación Digital.

Estamos inundados con el concepto, si buscamos en Google nos encontraríamos con 330,000 menciones. Literalmente cualquier tipo de consultoría, analistas, empresas de tecnología, servicios en la nube, futurólogos, académicos, lo que se les ocurra, están presentes en las 22 páginas de Google, en donde se hace referencia al tema.

Un dato muy importante que viene de McKinsey & Company, producto de una investigación que hicieron entre 1,800 ejecutivos, con diferentes posiciones, en empresas de toda naturaleza, tamaño, ubicación geográfica, encontraron que en los últimos cinco años, el 80 por ciento de las empresas encuestadas habían realizado algún esfuerzo para ejecutar un proyecto de transformación digital. Esto nos dice que casi todas las empresas están envueltas en un proceso de transformación. Como consultores nos complace ver lo que está sucediendo desde el punto de vista del esfuerzo para transformarse, pero no nos sentimos satisfechos con los resultados.

En el mismo estudio de McKinsey se determinó que únicamente la tercera parte de las organizaciones encuestadas consideraban que su desempeño había mejorado como de la Transformación Digital.

¿Por qué tantos ejecutivos, con gran experiencia toman decisiones que no los hace ver bien? Ellos hacen las inversiones, tienen mucha retroalimentación de sus ejecutivos consiguen los recursos, aun así, el ciclo del fracaso se repite. A pesar de que las empresas tienen recursos suficientes, la gran apuesta que le hacen a la transformación no paga de forma oportuna, y en ocasiones estos proyectos pueden drenar muchos recursos, tanto físicos como económicos.

Creemos que estos resultados van más allá de lo que subestiman los ejecutivos. Esta clase de decisiones desafortunadas, se presentan en forma recurrente. Sucedió con la urgencia y la explosión por implementar los ERPs, los CRMs, los proyectos de Inteligencia de Negocios, los Analíticos, Big Data y ahora con los proyectos de Transformación Digital.

Existe algo diferente relacionado con los cambios tecnológicos, que le causa a la Alta Dirección de las Empresas a pesar de su éxito y años de experiencia actuar de forma distinta. Cuando los ejecutivos toman decisiones, hacen inversiones, para cambiar la dirección del negocio o desarrollar nuevas estrategias, lo suelen hacer muy bien, usualmente tienen mucha claridad en los objetivos que desean alcanzar. Saben que tienen mucho trabajo por delante, pero hay claridad sobre lo que se debe hacer y cómo hacerlo.

Cuando se ejecutan proyectos relacionados con los proyectos tecnológicos muy a menudo pierden la racionalidad en la toma de decisiones. Es cierto que en los momentos de disrupción tecnológica es complejo entender como este fenómeno puede impactar los mercados, los productos, los servicios y los canales de distribución. Inevitablemente estas decisiones se ven influenciadas por la proliferación de proveedores de tecnología, los medios de comunicación, consultores cobrando honorarios fuera de proporción; convirtiéndose en los líderes de los proyectos. Entre los proveedores de tecnología y las firmas de consultoría convierten a las empresas en laboratorios en donde se experimentan sus productos y servicios y las historias de éxito son escasas.

Para evitar el fracaso y/o conseguir el éxito, el esfuerzo de transformación digital requiere un cambio de mentalidad. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no tienen la mentalidad adecuada y es por esta razón que la mayoría de los proyectos de transformación digital fracasan. La transformación digital no se puede gestionar como un proyecto o una iniciativa que tiene fechas precisas de inicio o conclusión.

La transformación digital no es un tema de implementar soluciones tecnológicas. NO ES UN PROYECTO. Es un proceso. No se da por generación espontánea, y no es garantía de éxito, aunque se tenga un plan excelente, la experiencia del Equipo de Tecnología de la Empresa es aceptable y los consultores tengan excelente reputación.

Más que ponerle atención a la tecnología que se va a implementar para conseguir la transformación digital, hay que ponerle atención a las personas que van a hacer uso de la misma: funcionarios, usuarios, clientes, proveedores y socios de negocios. La transformación digital en un tema de “bites y bytes” pero sobre todo de conductas.

LA CULTURA SE ALIMENTA DIARIAMENTE DE PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN.

En respuesta al CORONAVIRUS. Gestion de la crisis

Por Eric R Brenner, CEO, Tekno Sigma Consulting 

La llegada abrupta del COVID-19, es una crisis humanitaria de profundas consecuencias, crisis que afectara gravemente a la economia mundial. Se ha posicionado con un alto grado de dificultad -sin que se hubiera visto algo parecido en los ultimos 100 años- poniendo a los lideres del mundo de los negocios en una situacion de enfrentar retos muy complejos. Estos lideres estan encontrando que las condiciones cambian rapidamente y dificil de encontrar metodos tradicionales para resolver la situacion. Tan rapidamente como se establecen planes de remediacion, la situacion cambia en terminos de escala, velocidad, e impacto lo cual surge de hechos que se intensifican de forma inesperada. En terminos generales los lideres de las empresas y las instituciones publicas han experimentado algun tipo de disrupcion, pero nunca llegaron a enfrentar una crisis de la magnitud actual. Ahora mas que nunca, hay que luchar contra la posibilidad de ser poco efectivos y que las acciones reactivas y emocionales no lleven a una posicion en que la solucion de los problemas sea mas compleja.

En mis 40 años de experiencia profesional enfrentando crisis como la invasion a Panama, varios terremotos, actos terroristas, huracanes, revoluciones, cierres de fronteras, golpes de estado, Septiembre 11, las crisis financiera del 2008 -entre otras- en conjunto con varios lideres empresariales, aprendi que para enfrentar una situacion adversa se requiere del desarrollo de una estructura del manejo de la crisis que sea flexible y se formalice a traves de lo que llamo el Centro de Gestion de Crisis (CGC). En una situacion como la actual; el CGC es el centro neurologico que concentra las habilidades de liderazgo y la capacidad organizacional de darle a los lideres del CGC la oportunidad de anticiparse a los acontecimientos.

El Centro de Gestion de Crisis, no es una formula perfecta. Mas bien, es un medio eficiente de coordinar las acciones para responder de forma organizada a la crisis. Debe tener el respaldo y la autoridad que habilita a los lideres del CGC y a los expertos de la organizacion para probar de forma rapida las posibles acciones a tomar, con el proposito de ejecutar en un ambiente de cambios rapidos e impredecibles.

Lecciones aprendidas. De crisis anteriores aprendimos que hay cuatro fases basicas a seguir: Evaluar, decidir, diseñar y ejecutar. Muy a menudo le gestion de crisis puede fallar segun van surgiendo las demandas y las necesidades, producto de los eventos que se van presentando, lo cual en algunas ocasiones se malinterpretan o subestiman. La primera fase de la gestion de la crisis es entender y conocer en detalle lo que esta sucediendo, como va a evolucionar la situacion y cuales son las posibles consecuencias que puede traer la crisis para la empresa. De la fase de la evaluacion, los lideres deben de moverse a la fase de la decision y diseñar las estrategias que requieren accion inmediata, partiendo de la premisa que sean pragmaticas y flexibilicen el modelo operativo.

El modelo se fundamenta en la posibilidad de estresar y conceptualizar escenarios e hipotesis. Tambien debe ser compatible con los valores de la empresa y del ambiente social en donde esta opera. Finalmente la empresa debe proporcionar soluciones de forma disciplinada, estructurada y eficiente, con la flexibilidad del caso para introducir cambios posteriores que demande la situacion.

En el momento de la verdad, la situacion puede complicarse si se dan estas condiciones: un proceso de evaluacion pobre e inadecuado. Hay que tener cuidado en que el proceso de descubrimiento no este sesgado por exceso de optimismo previo al punto mas alto de la crisis.

Un proceso en la toma de decisiones en donde exista un alto grado de emocionalidad o la tentacion de extrapolar situaciones de crisis anteriores, puede ser peligroso, como tambien es de alto riesgo si entra a un proceso de "paralisis por analisis". Cuando se ingresa a la fase del diseño, deben de tomarse en cuenta las restricciones de los recursos para accionar rapidamente, el diseño de la solucion es un "traje hecho a la medida" para cada empresa. Las soluciones pueden ser inventadas y enriquecerse de experiencias parecidas.

Las personas con experiencia en el manejo de crisis, saben que es durante la fase de ejecucion, en donde existe la mayor posibilidad de equivocarse y por lo tanto es la fase de mayor riesgo, se debe poner atencion a los pequeños errores, estos pueden conducir a fallos mayores.

Las tecnicas que sugerimos para el manejo de estas situaciones son: el analisis causa efecto, diseño de arboles de decision, el uso de modelos de ruta critica, modelos de manejo de restricciones y la creacion de tableros de control con sus respectivos indicadores de gestion

La organizacion que se sugiere se compone de un nucleo central (Centro de Gestion de Crisis) y cuatro celulas cuyos objetivos son: el manejo de las relaciones con los clientes, la proteccion de los empleados, la estabilizacion de la operacion y el analisis financiero bajo condiciones de estres.

Las condiciones de caos necesariamente van a causar disrupciones, pero la presencia de un grupo de lideres que sean responsables, con la habilidad de tomar buenas decisiones, la libertad y la autoridad para poder actuar e improvisar si fuera necesario, pueden reducir los atrasos y los errores potenciales.