PORQUE FRACASAN LA MAYORÍA DE LOS PROYECTOS DE

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

De acuerdo con el Everest Group, el 73 por ciento de las empresas fracasan en proporcionarle al negocio valor agregado como producto de los proyectos de Transformación Digital. Es más, el 78 por ciento de los proyectos fallan en cumplir con los objetivos del mismo. A pesar de esto resultados entramos en la era de la Transformación Digital.

Estamos inundados con el concepto, si buscamos en Google nos encontraríamos con 330,000 menciones. Literalmente cualquier tipo de consultoría, analistas, empresas de tecnología, servicios en la nube, futurólogos, académicos, lo que se les ocurra, están presentes en las 22 páginas de Google, en donde se hace referencia al tema.

Un dato muy importante que viene de McKinsey & Company, producto de una investigación que hicieron entre 1,800 ejecutivos, con diferentes posiciones, en empresas de toda naturaleza, tamaño, ubicación geográfica, encontraron que en los últimos cinco años, el 80 por ciento de las empresas encuestadas habían realizado algún esfuerzo para ejecutar un proyecto de transformación digital. Esto nos dice que casi todas las empresas están envueltas en un proceso de transformación. Como consultores nos complace ver lo que está sucediendo desde el punto de vista del esfuerzo para transformarse, pero no nos sentimos satisfechos con los resultados.

En el mismo estudio de McKinsey se determinó que únicamente la tercera parte de las organizaciones encuestadas consideraban que su desempeño había mejorado como de la Transformación Digital.

¿Por qué tantos ejecutivos, con gran experiencia toman decisiones que no los hace ver bien? Ellos hacen las inversiones, tienen mucha retroalimentación de sus ejecutivos consiguen los recursos, aun así, el ciclo del fracaso se repite. A pesar de que las empresas tienen recursos suficientes, la gran apuesta que le hacen a la transformación no paga de forma oportuna, y en ocasiones estos proyectos pueden drenar muchos recursos, tanto físicos como económicos.

Creemos que estos resultados van más allá de lo que subestiman los ejecutivos. Esta clase de decisiones desafortunadas, se presentan en forma recurrente. Sucedió con la urgencia y la explosión por implementar los ERPs, los CRMs, los proyectos de Inteligencia de Negocios, los Analíticos, Big Data y ahora con los proyectos de Transformación Digital.

Existe algo diferente relacionado con los cambios tecnológicos, que le causa a la Alta Dirección de las Empresas a pesar de su éxito y años de experiencia actuar de forma distinta. Cuando los ejecutivos toman decisiones, hacen inversiones, para cambiar la dirección del negocio o desarrollar nuevas estrategias, lo suelen hacer muy bien, usualmente tienen mucha claridad en los objetivos que desean alcanzar. Saben que tienen mucho trabajo por delante, pero hay claridad sobre lo que se debe hacer y cómo hacerlo.

Cuando se ejecutan proyectos relacionados con los proyectos tecnológicos muy a menudo pierden la racionalidad en la toma de decisiones. Es cierto que en los momentos de disrupción tecnológica es complejo entender como este fenómeno puede impactar los mercados, los productos, los servicios y los canales de distribución. Inevitablemente estas decisiones se ven influenciadas por la proliferación de proveedores de tecnología, los medios de comunicación, consultores cobrando honorarios fuera de proporción; convirtiéndose en los líderes de los proyectos. Entre los proveedores de tecnología y las firmas de consultoría convierten a las empresas en laboratorios en donde se experimentan sus productos y servicios y las historias de éxito son escasas.

Para evitar el fracaso y/o conseguir el éxito, el esfuerzo de transformación digital requiere un cambio de mentalidad. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no tienen la mentalidad adecuada y es por esta razón que la mayoría de los proyectos de transformación digital fracasan. La transformación digital no se puede gestionar como un proyecto o una iniciativa que tiene fechas precisas de inicio o conclusión.

La transformación digital no es un tema de implementar soluciones tecnológicas. NO ES UN PROYECTO. Es un proceso. No se da por generación espontánea, y no es garantía de éxito, aunque se tenga un plan excelente, la experiencia del Equipo de Tecnología de la Empresa es aceptable y los consultores tengan excelente reputación.

Más que ponerle atención a la tecnología que se va a implementar para conseguir la transformación digital, hay que ponerle atención a las personas que van a hacer uso de la misma: funcionarios, usuarios, clientes, proveedores y socios de negocios. La transformación digital en un tema de “bites y bytes” pero sobre todo de conductas.

LA CULTURA SE ALIMENTA DIARIAMENTE DE PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN.

En respuesta al CORONAVIRUS. Gestion de la crisis

La llegada abrupta del COVID-19, es una crisis humanitaria de profundas consecuencias, crisis que afectara gravemente a la economia mundial. Se ha posicionado con un alto grado de dificultad -sin que se hubiera visto algo parecido en los ultimos 100 años- poniendo a los lideres del mundo de los negocios en una situacion de enfrentar retos muy complejos. Estos lideres estan encontrando que las condiciones cambian rapidamente y dificil de encontrar metodos tradicionales para resolver la situacion. Tan rapidamente como se establecen planes de remediacion, la situacion cambia en terminos de escala, velocidad, e impacto lo cual surge de hechos que se intensifican de forma inesperada. En terminos generales los lideres de las empresas y las instituciones publicas han experimentado algun tipo de disrupcion, pero nunca llegaron a enfrentar una crisis de la magnitud actual. Ahora mas que nunca, hay que luchar contra la posibilidad de ser poco efectivos y que las acciones reactivas y emocionales no lleven a una posicion en que la solucion de los problemas sea mas compleja.

En mis 40 años de experiencia profesional enfrentando crisis como la invasion a Panama, varios terremotos, actos terroristas, huracanes, revoluciones, cierres de fronteras, golpes de estado, Septiembre 11, las crisis financiera del 2008 -entre otras- en conjunto con varios lideres empresariales, aprendi que para enfrentar una situacion adversa se requiere del desarrollo de una estructura del manejo de la crisis que sea flexible y se formalice a traves de lo que llamo el Centro de Gestion de Crisis (CGC). En una situacion como la actual; el CGC es el centro neurologico que concentra las habilidades de liderazgo y la capacidad organizacional de darle a los lideres del CGC la oportunidad de anticiparse a los acontecimientos.

El Centro de Gestion de Crisis, no es una formula perfecta. Mas bien, es un medio eficiente de coordinar las acciones para responder de forma organizada a la crisis. Debe tener el respaldo y la autoridad que habilita a los lideres del CGC y a los expertos de la organizacion para probar de forma rapida las posibles acciones a tomar, con el proposito de ejecutar en un ambiente de cambios rapidos e impredecibles.

Lecciones aprendidas. De crisis anteriores aprendimos que hay cuatro fases basicas a seguir: Evaluar, decidir, diseñar y ejecutar. Muy a menudo le gestion de crisis puede fallar segun van surgiendo las demandas y las necesidades, producto de los eventos que se van presentando, lo cual en algunas ocasiones se malinterpretan o subestiman. La primera fase de la gestion de la crisis es entender y conocer en detalle lo que esta sucediendo, como va a evolucionar la situacion y cuales son las posibles consecuencias que puede traer la crisis para la empresa. De la fase de la evaluacion, los lideres deben de moverse a la fase de la decision y diseñar las estrategias que requieren accion inmediata, partiendo de la premisa que sean pragmaticas y flexibilicen el modelo operativo.

El modelo se fundamenta en la posibilidad de estresar y conceptualizar escenarios e hipotesis. Tambien debe ser compatible con los valores de la empresa y del ambiente social en donde esta opera. Finalmente la empresa debe proporcionar soluciones de forma disciplinada, estructurada y eficiente, con la flexibilidad del caso para introducir cambios posteriores que demande la situacion.

En el momento de la verdad, la situacion puede complicarse si se dan estas condiciones: un proceso de evaluacion pobre e inadecuado. Hay que tener cuidado en que el proceso de descubrimiento no este sesgado por exceso de optimismo previo al punto mas alto de la crisis.

Un proceso en la toma de decisiones en donde exista un alto grado de emocionalidad o la tentacion de extrapolar situaciones de crisis anteriores, puede ser peligroso, como tambien es de alto riesgo si entra a un proceso de "paralisis por analisis". Cuando se ingresa a la fase del diseño, deben de tomarse en cuenta las restricciones de los recursos para accionar rapidamente, el diseño de la solucion es un "traje hecho a la medida" para cada empresa. Las soluciones pueden ser inventadas y enriquecerse de experiencias parecidas.

Las personas con experiencia en el manejo de crisis, saben que es durante la fase de ejecucion, en donde existe la mayor posibilidad de equivocarse y por lo tanto es la fase de mayor riesgo, se debe poner atencion a los pequeños errores, estos pueden conducir a fallos mayores.

Las tecnicas que sugerimos para el manejo de estas situaciones son: el analisis causa efecto, diseño de arboles de decision, el uso de modelos de ruta critica, modelos de manejo de restricciones y la creacion de tableros de control con sus respectivos indicadores de gestion

La organizacion que se sugiere se compone de un nucleo central (Centro de Gestion de Crisis) y cuatro celulas cuyos objetivos son: el manejo de las relaciones con los clientes, la proteccion de los empleados, la estabilizacion de la operacion y el analisis financiero bajo condiciones de estres.

Las condiciones de caos necesariamente van a causar disrupciones, pero la presencia de un grupo de lideres que sean responsables, con la habilidad de tomar buenas decisiones, la libertad y la autoridad para poder actuar e improvisar si fuera necesario, pueden reducir los atrasos y los errores potenciales.